Gestión del cambio a través del Supply Chain Management

Ciertas empresas latinoamericanas crecen y se consolidan haciendo convivir distintas unidades de negocios y generando acuerdos para su desarrollo. Muchas veces las mismas se reafirman comercialmente antes que estructuralmente.

Por Lic. Graciela Medrano

Las operaciones afectadas por el crecimiento, con frecuencia impactan en la logística y la distribución de sus productos o servicios. En este contexto, es donde la filosofía Supply Chain Management es un soporte fundamental para la mejora.

Casi todas las organizaciones tienen sistemas implementados para gestionar la empresa. Desde ERP, SCM, BI, hasta sofisticadas combinaciones de ellos que, muchas veces entorpecen el análisis de la información.

Para contextualizar la problemática es necesario diferenciar dos de los sistemas más utilizados en las organizaciones; el SCM (Supply Chain Management) y el ERP (Enterprise Resource Planning); el primero enfocado a soluciones de proceso y el segundo a soluciones de negocio.

El SCM es considerado una filosofía, ya que busca una logística integral donde exista una planificación para así luego poder controlar tanto el aprovisionamiento, como el inventario, la distribución, las reposiciones, etc.; donde con toda esa información de los controles, se retroalimente la mejora continua y el cumplimiento de los objetivos.

En cambio el ERP, si bien interviene en la producción, logística e inventario, está direccionado desde el punto de vista de la contabilidad, pagos, ventas. Básicamente centraliza todos los departamentos de una organización.

Gestionar el cambio en una organización

En toda instancia de cambio existe una situación basal en un contexto dado y, debido a una necesidad, se tiende a otro contexto en busca de una situación deseada.

Para iniciar un cambio es preciso colocar en tela de juicio los paradigmas utilizados en la organización hasta el momento.

Este proceso de desestructuración de la realidad debe estar apoyado por la Dirección de cualquier organización; en caso contrario, es mal interpretado por gran parte de los integrantes de la misma.

Para gestionar el cambio hay que liderar y para ello se deben tener en cuenta varios aspectos importantes:

  • Cumplir objetivos.
  • Satisfacer necesidades individuales.
  • Mantener los grupos unidos.
  • Comunicar el cambio; porqué, qué y cómo.

Aún con todos estos aspectos contemplados, existirá una resistencia natural al cambio, basada en conceptos erróneos o antiguos; con sentimientos de molestia que son parte necesaria del aprendizaje.

Es aconsejable producir acciones para reducir esta resistencia; desarrollando aliados, asegurando recursos pero primordialmente es el líder el que primero debe superar esta resistencia natural al cambio.

Liderazgo y cultura organizacional

Muchas organizaciones son de origen familiar en Latinoamérica y los valores esencialmente humanos rigen la cultura organizacional, como también la historia familiar que hizo al desarrollo de la empresa. Bajo estas circunstancias, se suelen categorizar los valores y muchas veces estos figuran como puntos importantes en la misión, visión y valores de una organización.

La  categorización de los distintos tipos de valores impacta en la gestión logística ya que, en algunas organizaciones los valores de competencia son bien recibidos, pero no son requeridos como complementos para la gestión y, por ende, el impacto en la logística es importante, ya que se desestiman competencias técnicas o especializadas que se pueden aplicar a estas empresas.

Hacia líderes especializados

Muchas organizaciones todavía tienen la creencia que las personas pueden ser “todólogas” independientemente del puesto o cargo que ocupen siendo muy común en las pymes. Es ahí, en ese caso, que el ambiente de trabajo se torna tenso debido a que nadie tiene una función claramente establecida, es decir, actúan de acuerdo al momento, produciendo muchos desvíos o quizás esperando que otro haga el trabajo. Entonces no hay un desarrollo de competencias de liderazgo, sino una rivalidad entre los mismos, donde no existe el trabajo en equipo, ni un reconocimiento a los resultados logrados ya que todos hacen el trabajo de todos, el nivel gerencial piensa que era su “obligación”.

Al ser “todólogos” muy rara vez responden a un organigrama jerárquico, como primer paso se deberían definir las funciones del personal, quién responde a quién y sobre eso trabajar para cumplir con los objetivos de la organización, de esta manera se incentiva el liderazgo y por consiguiente la evaluación de la eficacia del personal.

La consigna es desarrollar líderes especializados en sus competencias con valores humanos destacables para producir un efecto ejemplificador sobre los equipos. Es una ardua tarea de las áreas de Capital Humano en las organizaciones.

Evitando una parálisis paradigmática desde la Dirección

“Se cree que hay y sólo puede haber una manera de hacer las cosas y que no existe un modo mejor, peor aún… no es posible. Siempre se hizo así.”

El problema radica cuando la parálisis paradigmática afecta a la Dirección, a aquellos que toman las decisiones del negocio. Lo que les funcionó en el pasado lo tienen tan arraigado que sí o sí tiene que seguir siendo válido en el presente, olvidando que el mundo está cambiando constantemente y la competencia puede ir más rápido.

No basta con buscar soluciones a estas conductas, sino hacer reflexionar y conscientes a quienes puedan estar en esa situación y, sobre todo, a quienes son  los principales protagonistas de este tipo de paradigmas. Las consecuencias de no ser consciente a tiempo de un problema como este, pues es el origen de la decadencia de la organización.

Gestión del cambio a través del Supply Chain Management

Para pensar en una intervención con filosofía SCM se deberían responder a las siguientes preguntas:

¿Se puede engendrar el cambio desde un área que está preparada para atravesar a la organización como lo es la Logística?

¿Cómo gestionar el cambio desde la visión del Supply Chain Managment?

Según el Council of Logistics Management, lo que hoy es The Council of Supply Chain Management Professional (https://cscmp.org/), “logística es aquella parte del proceso de supply chain que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente” (1998). Por consiguiente, la logística es una disciplina que hace cohesión e integra los procesos, de forma productiva, relacionados a la administración de los bienes, servicios e información desde su origen hasta el cliente final.

La realidad de las empresas es que el éxito de estas intervenciones depende de la aparición y la envergadura de nuevos objetivos comerciales. Estos podrían detener el desarrollo logístico o potenciarlo.

Respondiendo a la segunda incógnita, para gestionar el cambio desde la visión del Supply Chain Managment es necesario evadir las limitaciones que están ligadas a la representatividad que pueda tener, la extensión que abarque y las posibilidades reales que pueda demostrar de aplicabilidad.

En términos de lo expresado se tienen limitaciones en:

La representatividad: Esto quiere decir que la intervención partirá de la idea de representar una mejora en el flujo de productos dentro del sistema de valor. Dicha mejora maximizará utilidades en ciertas actividades y reducirá el flujo de información dentro del sistema.

La extensión: Lo extenso que pueda resultar el cambio va a depender de las resoluciones que tome la gerencia, en base a las áreas que deberán intervenir o modificarse para generar el cambio real que se necesita y que el modelo busca representar.

La aplicabilidad: El modelo debería diseñarse para ser aplicado en toda la cadena de valor. Se aplicaría en distribución, procesos, control, venta y promoción.

La consultoría logística y organizacional como eje del cambio

Es común observar que las áreas logísticas de muchas organizaciones se estructuran con bases netamente operativas y sin considerar un proceso de planeación ni formulación, que facilite la alineación con los planes estratégicos de la empresa, y sin tener presente que el diseño de sus procesos logísticos debe responder a una idea de valor compartida entre marketing y las áreas que desarrollan los procesos de suministros. Debido a esto, al empezar cualquier proceso de asesoramiento en logística, lo primero que se recomienda es la realización de un análisis de valor integral en la cadena de abastecimiento, porque lo prioritario para cualquier organización no es la optimización del costo, sino la creación de valor para el cliente, el cual genera los crecimientos de ingresos.

Con el marco sistémico de la asesoría organizacional, se puede considerar que el caos del inicio del cambio provoca una intolerancia en el clima general de cualquier organización y es menester del consultor evaluar las fortalezas y debilidades, tanto de las personas que lideran el cambio como de las organizaciones en sí mismas, vistas como un organismo viviente.

(*) La autora es Owner, Fractal Consultora Logística para Enfasis logistica

FUENTE: http://www.logisticasud.enfasis.com/notas/84575-gestion-del-cambio-traves-del-supply-chain-management

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